La discrimination à l’embauche fondée sur l’âge représente un phénomène majeur et persistant en France, touchant particulièrement les personnes de plus de 50 ans. Cette discrimination, confirmée par de nombreuses études et enquêtes, constitue un frein significatif à l’emploi des seniors et révèle des enjeux sociétaux profonds liés au vieillissement de la population active et aux transformations du marché du travail français.

Une discrimination massive et documentée

L’âge : premier facteur de discrimination

Les données statistiques révèlent l’ampleur du phénomène discriminatoire. Selon le 17e baromètre du Défenseur des droits publié en décembre 2024, un quart des seniors déclarent avoir vécu des discriminations dans l’emploi (1)(2). Plus alarmant encore, 25% des seniors au chômage indiquent qu’on leur a explicitement fait comprendre qu’ils étaient trop âgés pour un poste lors d’un entretien d’embauche (1)( 2).

Perception des motifs de discrimination les plus fréquents en France selon les enquêtes (en %)

Les études de testing, méthode scientifique de mesure des discriminations, confirment cette réalité. Une étude réalisée par Jean-François Amadieu révèle qu’un candidat de 48-50 ans recevrait trois fois moins de réponses positives qu’un candidat de référence de 28-30 ans (3). Cette discrimination se traduit concrètement par un taux de réponses positives de seulement 33% pour les seniors comparativement aux candidats plus jeunes (3).

L’âge est ainsi identifié comme le « premier facteur de discrimination » en matière d’embauche (3), dépassant même les discriminations liées à l’origine ethnique. Cette situation place la France parmi les pays européens dont les ressortissants se sentent le plus affectés par la discrimination liée à l’âge, avec 46% des Français interrogés considérant cette discrimination comme très étendue ou assez étendue (3).

Un marché du travail défavorable aux seniors

Les statistiques d’emploi illustrent la marginalisation progressive des seniors sur le marché du travail français. Le taux d’emploi des 55-64 ans en France s’établit à 56,9% en 2022, soit près de 6 points en dessous de la moyenne de l’Union européenne (62,4%) (4)(5). Cette situation révèle un décrochage particulièrement marqué avec l’âge.

Évolution du taux d’emploi par tranche d’âge en France (2022)

L’analyse des taux d’emploi par tranche d’âge montre une chute drastique après 60 ans. Alors que 76,4% des 55-59 ans sont encore en emploi, ce taux chute à 36,2% pour les 60-64 ans (4). Cette diminution brutale témoigne des difficultés d’accès et de maintien dans l’emploi que rencontrent les seniors français.

La persistance du chômage de longue durée

Les seniors font face à des difficultés particulières de retour à l’emploi. Selon l’Insee, environ 40% des personnes au chômage de 50 ans et plus le sont pendant plus d’un an, contre seulement 25% des 25-49 ans (6). Cette donnée révèle la difficulté structurelle des seniors à retrouver un emploi une fois qu’ils l’ont perdu.

Le phénomène s’aggrave avec l’âge : les difficultés de retour à l’emploi des cadres seniors se creusent à mesure qu’ils se rapprochent de la retraite. Au cours des six mois suivant l’inscription à France Travail, 43% des cadres de 50 à 54 ans accèdent à un emploi, mais ce taux descend à 29% pour les cadres de plus de 55 ans (4).

Les mécanismes de la discrimination par l’âge

Des stéréotypes profondément ancrés

La discrimination envers les seniors repose sur des préjugés persistants et largement partagés dans la société française. Les recruteurs et les actifs identifient des freins similaires à l’embauche des seniors : peu de temps restant avant le départ en retraite (48% des actifs, 41% des recruteurs), une santé plus fragile (42% et 37%), une faible adaptation aux nouvelles technologies (35% pour les deux) (7).

Ces stéréotypes s’accompagnent de représentations erronées sur le rapport coût/compétences des seniors (27% et 29%) et leur difficulté d’intégration dans les équipes (33% des recruteurs) (7). Ces perceptions négatives persistent malgré les évolutions du marché du travail et l’allongement des carrières professionnelles.

Une « culture de la sortie précoce »

La France s’est longtemps caractérisée par ce qu’Anne-Marie Guillemard qualifie de « culture de la sortie précoce » du marché du travail3. Cette culture se traduit par un âge moyen de sortie du travail plus précoce en France (59,5 ans en 2007) que dans les autres pays d’Europe (61,8 ans) (8).

Les politiques d’entreprise à l’égard des seniors ont historiquement privilégié la « gestion par l’exclusion » des années 1975-2000, puis la « gestion par l’oubli » des années 2000 (8). Cette approche s’est traduite par des discriminations systématiques lors des recrutements, des mobilités et des promotions, créant un véritable « plafond d’âge » qui limite les perspectives professionnelles des seniors.

Les discriminations directes et indirectes

La discrimination par l’âge se manifeste sous deux formes principales. Les discriminations directes incluent les offres d’emploi mentionnant explicitement un âge maximal ou des expressions comme « jeune diplômé », « profil junior » ou l’utilisation du tutoiement pour s’adresser à un public supposé plus jeune (9)(10).

Les discriminations indirectes sont plus subtiles mais tout aussi dommageables. Elles se traduisent par le rejet de candidatures jugées « surdimensionnées », « surqualifiées » ou présentant une « trop grande expérience »(3). Ces critères apparemment neutres dissimulent souvent une discrimination basée sur l’âge, particulièrement lorsque l’employeur ne parvient pas à justifier ces motifs par rapport aux compétences réellement requises.

Les conséquences multidimensionnelles de la discrimination

Impact sur les parcours professionnels

La discrimination liée à l’âge génère des conséquences graves sur les trajectoires professionnelles. 50% des seniors déclarent avoir connu des relations de travail dévalorisantes au cours des cinq dernières années (1)(2). Cette situation se traduit par un sentiment d’exclusion et de dévalorisation qui affecte profondément les individus concernés.

L’impact économique est également considérable. 18% des seniors victimes de discrimination ont quitté leur emploi (démission ou licenciement) et 56% des chômeurs seniors ont postulé à des postes en dessous de leurs compétences (11). Cette déqualification forcée représente une perte de richesse tant pour les individus que pour l’économie nationale.

Un cumul de discriminations

La discrimination par l’âge se cumule souvent avec d’autres facteurs discriminatoires. Les seniors perçus comme étant d’origine étrangère déclarent deux fois plus de discriminations dans l’emploi (43% contre 22%)(1)(2). Ce phénomène révèle une intersectionnalité des discriminations qui affecte particulièrement certaines catégories de seniors.

Les femmes seniors sont également plus vulnérables, avec 26% d’entre elles déclarant avoir vécu des discriminations contre 20% des hommes seniors (12). Cette situation confirme les analyses du Conseil supérieur de l’égalité professionnelle qui souligne que l’emploi des femmes seniors se caractérise par une plus grande vulnérabilité, les critères de l’âge et du sexe se cumulant pour fragiliser le maintien ou l’accès à l’emploi.

Les effets psychologiques et sociaux

La discrimination génère des conséquences psychologiques importantes. Un tiers des seniors se disent inquiets pour leur avenir professionnel et 20% craignent de perdre leur emploi (11). Cette insécurité professionnelle chronique affecte la santé mentale des individus et leur capacité à s’investir pleinement dans leur activité professionnelle.

L’isolement professionnel constitue un autre effet pervers de la discrimination. Seuls 40% des salariés seniors ayant exprimé des difficultés au travail estiment que leur employeur a été à l’écoute (11). Cette indifférence institutionnelle renforce le sentiment d’exclusion et limite les possibilités de résolution des problèmes rencontrés.

Les racines structurelles du phénomène

Un système de retraite inadapté aux nouveaux enjeux

Le système français de retraite et de protection sociale contribue paradoxalement à entretenir la discrimination par l’âge. Les dispositifs de préretraite et les incitations au retrait d’activité (rachat de trimestres, indemnités de départ) maintiennent l’idée qu’il est normal, voire souhaitable, que les seniors quittent le marché du travail avant l’âge légal de la retraite.

Cette logique institutionnelle se heurte désormais aux enjeux démographiques et économiques contemporains. Le vieillissement de la population active et les contraintes budgétaires des systèmes de protection sociale nécessitent un maintien plus long des seniors en activité, mais les mentalités et les pratiques peinent à s’adapter à cette nouvelle donne.

Des politiques d’entreprise inadéquates

Les entreprises françaises manifestent une réticence persistante à investir dans l’emploi des seniors. Cette réticence repose sur des calculs économiques de court terme et des représentations erronées du rapport coût/bénéfice de l’emploi senior.

L’accès à la formation professionnelle illustre cette négligence institutionnelle. Selon l’Insee, seuls 35% des 55-64 ans ont suivi une formation au cours de l’année écoulée, contre 60% des 25-44 ans (13). L’OCDE confirme cette tendance avec 13% des seniors suivant une formation chaque année, contre 31% en moyenne (13). Cette sous-formation des seniors contribue à l’obsolescence supposée de leurs compétences et justifie a posteriori leur exclusion du marché du travail.

L’inadaptation des pratiques RH

Les services de ressources humaines peinent à adapter leurs pratiques aux enjeux de la diversité générationnelle. Seuls 3 seniors sur 10 ont bénéficié d’un point de carrière et, parmi ceux qui y ont eu accès, seuls 14% se sont vu proposer une formation (4). Cette négligence managériale traduit une incapacité à valoriser et à développer les compétences des salariés vieillissants.

L’accompagnement des fins de carrière reste également défaillant. Seulement 13% des seniors se sont vu proposer un passage à temps partiel (4), alors que de nombreux salariés souhaiteraient aménager progressivement leur fin de carrière. Cette rigidité organisationnelle contribue à créer une rupture brutale entre activité professionnelle et retraite.

Le cadre juridique et ses limites

Un arsenal législatif fourni mais insuffisant

La France dispose d’un cadre juridique développé pour lutter contre la discrimination par l’âge. L’article L.1132-1 du Code du travail interdit explicitement toute discrimination liée à l’âge dans le cadre professionnel (14)(15). La loi du 27 mai 2008 a renforcé ce dispositif en transposant les directives européennes et en introduisant la notion de discrimination indirecte (14).

Les sanctions prévues sont dissuasives : 3 ans d’emprisonnement et 45 000 euros d’amende pour les personnes physiques, avec des peines alourdies pour les personnes morales(14)(16). La nullité des actes discriminatoires et l’obligation de réparation du préjudice complètent ce dispositif répressif.

Cependant, l’application pratique de ces dispositions reste limitée. L’aménagement de la charge de la preuve facilite certes l’action des victimes, mais la démonstration de l’intention discriminatoire demeure complexe, particulièrement dans les cas de discrimination indirecte.

Les institutions de lutte contre les discriminations

Le Défenseur des droits joue un rôle central dans la lutte contre les discriminations liées à l’âge. Cette autorité administrative indépendante peut être saisie directement par les victimes et dispose de pouvoirs d’enquête et de médiation (14)(16). Son action contribue à sensibiliser les employeurs et à documenter les pratiques discriminatoires.

L’inspection du travail participe également à cette lutte en effectuant des contrôles et en dressant des procès-verbaux (14). Les organisations syndicales et les associations de lutte contre les discriminations complètent ce dispositif institutionnel.

Néanmoins, ces institutions font face à des limitations importantes. Le nombre de saisines reste relativement faible par rapport à l’ampleur du phénomène, révélant une sous-déclaration des discriminations. Seul un tiers des victimes de discrimination entreprennent des démarches pour dénoncer les faits (2), illustrant les difficultés pratiques d’accès aux recours juridiques.

Les initiatives de lutte contre la discrimination

Les dispositifs d’incitation à l’emploi des seniors

Les pouvoirs publics ont développé plusieurs dispositifs pour encourager l’emploi des seniors. Le contrat de professionnalisation pour les demandeurs d’emploi de 45 ans et plus s’accompagne d’une aide de 2 000 euros versée en deux fois (17)(18). Le CDD senior permet de recruter des demandeurs d’emploi de plus de 57 ans pour une durée pouvant aller jusqu’à 36 mois (18).

L’aide exceptionnelle à l’embauche des seniors, reconduite jusqu’en décembre 2025, peut atteindre 8 000 euros sur un an pour les entreprises recrutant des demandeurs d’emploi de plus de 55 ans (18). Ces dispositifs s’accompagnent d’exonérations de cotisations patronales qui réduisent significativement le coût d’embauche.

Certaines régions complètent ces dispositifs nationaux. Les Hauts-de-France proposent une aide de 5 000 euros pour l’embauche d’un senior en CDI par le programme « Génération S » (18). L’Île-de-France finance l’adaptation des postes de travail par le dispositif « Senior Actif » (18).

Les obligations légales des entreprises

Les entreprises de plus de 50 salariés ont l’obligation de mettre en place des mesures en faveur de l’emploi des seniors, sous peine d’une pénalité équivalente à 1% des rémunérations pour chaque mois de non-couverture (19). Cette obligation peut être satisfaite par des accords de branche ou d’entreprise, ou à défaut par un plan d’action unilatéral.

Ces accords doivent prévoir des objectifs sur le recrutement des demandeurs d’emploi de 50 ans et plus et le maintien dans l’emploi des salariés de 55 ans et plus (19). Ils doivent également définir des mesures dans au moins trois domaines d’action parmi : le recrutement, l’évolution des carrières, l’amélioration des conditions de travail, la prévention de la pénibilité, le développement des compétences, la transmission des connaissances et l’aménagement des fins de carrière.

Les bonnes pratiques émergentes

Certaines entreprises développent des pratiques innovantes pour lutter contre la discrimination par l’âge. Lidl a instauré un « entretien senior » pour les salariés de plus de 55 ans, permettant de faire le point sur leur parcours et d’orienter la suite de leur carrièrec(20). Cette approche personnalisée permet d’identifier les aspirations individuelles et de proposer des aménagements adaptés.

Les programmes de mentorat inversé se développent également, permettant aux seniors de transmettre leur expérience tout en apprenant des plus jeunes sur les nouvelles technologies. Ces initiatives favorisent l’échange intergénérationnel et combattent les stéréotypes de part et d’autre.

La formation des recruteurs constitue un autre levier d’action. Des formations spécifiques sur les biais inconscients et la non-discrimination sont désormais proposées, incluant des modules sur l’âgisme (21). Ces formations visent à sensibiliser les professionnels RH aux mécanismes discriminatoires et à promouvoir des pratiques de recrutement inclusives.

Perspectives d’évolution et recommandations

Vers un changement de paradigme

La lutte contre la discrimination par l’âge nécessite un changement profond de paradigme dans l’approche de l’emploi des seniors. Il s’agit de passer d’une logique de « gestion des fins de carrière » à une approche de « valorisation de l’expérience » qui reconnaît les seniors comme une ressource stratégique pour les entreprises.

Cette évolution implique de dépasser les représentations négatives associées au vieillissement au travail. Les entreprises doivent reconnaître que l’expérience, l’autonomie, la stabilité et la transmission des savoirs constituent des atouts précieux (17) qui compensent largement les coûts supposés de l’emploi senior.

Renforcer l’arsenal préventif

Au-delà des sanctions, la prévention des discriminations doit être renforcée par des actions de sensibilisation et de formation systématiques. L’obligation d’un e-learning sur les stéréotypes et discriminations à l’embauche, renouvelé tous les deux ans (21), pourrait être généralisée à l’ensemble des entreprises de plus de 50 salariés.

Le développement d’outils de détection précoce des pratiques discriminatoires permettrait d’intervenir en amont des contentieux. Ces outils pourraient inclure des audits réguliers des pratiques RH et des analyses statistiques des recrutements par tranche d’âge.

Adapter les politiques publiques

Les politiques publiques doivent évoluer pour accompagner le maintien des seniors en activité. Cela implique une refonte des dispositifs de fin de carrière pour éviter les effets de seuil et les incitations perverses au retrait précoce du marché du travail.

L’investissement dans la formation professionnelle des seniors doit être prioritaire. Des financements spécifiques pour la reconversion professionnelle des plus de 50 ans (13) permettraient de maintenir leur employabilité face aux transformations technologiques et organisationnelles.

Conclusion

La discrimination dans le recrutement vis-à-vis des personnes de plus de 50 ans en France constitue un phénomène majeur et multifacette  qui révèle les contradictions d’une société vieillissante peinant à valoriser l’expérience de ses aînés. Cette discrimination, quantifiée par de nombreuses études et confirmée par l’expérience quotidienne des seniors, résulte de la convergence de stéréotypes persistants, de pratiques managériales inadaptées et d’un système institutionnel qui peine à s’adapter aux nouveaux enjeux démographiques.

L’ampleur du phénomène – avec un candidat senior recevant trois fois moins de réponses qu’un candidat plus jeune – témoigne de l’urgence d’une action coordonnée impliquant tous les acteurs : pouvoirs publics, entreprises, partenaires sociaux et société civile. Si le cadre juridique offre des outils puissants pour sanctionner les pratiques discriminatoires, c’est par un changement profond des mentalités et des pratiques que l’on pourra construire un marché du travail véritablement inclusif.

L’enjeu dépasse la simple question de l’équité : il s’agit de la capacité de la France à mobiliser l’ensemble de ses ressources humaines dans un contexte de vieillissement démographique et de pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs. La valorisation des seniors représente ainsi un défi économique et social majeur pour les décennies à venir.

 

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Sources :

1. https://www.cairn.info/revue-humanisme-et-entreprise-2009-5-page-73.htm?ref=doi
2. https://www.semanticscholar.org/paper/a677cbf8b0223e87acf0859f69197020c22f4442
3. https://ieeexplore.ieee.org/document/10637670/
4. https://www.mdpi.com/2673-995X/2/4/55
5. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1358229114558383
6. http://www.insee.fr/en/statistiques/4467360?sommaire=4467467
7. https://www.semanticscholar.org/paper/f965332071c3dcb0a6500d7b9d8df6ff7ea6c4b0
8. http://link.springer.com/10.1007/978-3-319-76638-6_8
9. https://www.semanticscholar.org/paper/b2e0da1e40a0a2f45c85556070ad318d9a3b4c00
10. http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/02692171.2015.1021667
11. https://academic.oup.com/esr/article-pdf/37/1/49/36156980/jcaa030.pdf
12. https://www.mdpi.com/2673-995X/2/4/55/pdf?version=1671437067
13. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10148976/
14. https://publications-prairial.fr/diversite/?do=_pdfgen_get&document=3818&lang=en
15. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/14614456221118770
16. https://basepub.dauphine.psl.eu/bitstream/123456789/588/3/RSG_V2_JeunesDiplomes_%20PERROT.pdf
17. https://basepub.dauphine.psl.eu/bitstream/123456789/3365/1/Chanlat_Dameron_Diversite_Corse09.pdf
18. https://publications-prairial.fr/diversite/?do=_pdfgen_get&document=3825&lang=en
19. https://publications-prairial.fr/diversite/?do=_pdfgen_get&document=3892&lang=en
20. https://www.monentrepriseinclusive.com/discrimination-a-lembauche-jeunes-et-seniors/
21. https://rmc.bfmtv.com/conso/chomage-si-vous-avez-plus-de-50-ans-cette-nouvelle-aide-est-faite-pour-vous_AN-202506160377.html

Voici deux livres que tout semble opposé, mais qui dans les faits, tentent de donner des solutions pour améliorer le bien-être psychologique au travail.

• Maltraitance au travail de Marie Romanens – 2001
• Psychologie de la bientraitance professionnelle de Jean-Luc Bernaud, Pascale Desrumaux et Dominique Guédon – 2025

Cette semaine, je commencerai par ce qui ne fait pas du bien “Maltraitance au travail” de Marie Romanens.

Chapitre 1

J’ai relevé des verbatims où vous vous reconnaitrez peut-être : 

• Anne-Marie, DRH : “je fais environ soixante heures par semaine, ça me bouffe complètement”
• Toujours Anne-Marie :” Du matin au soir, je suis en souffrance. Je suis la seule à me sentir coupable… Il ne faut pas critiquer ce qui se fait au dessus de soi.”
• Micheline, “Dimanche dernier, j’ai travaillé de 10h à 19h pour rattraper mon retard”
• Danielle, “Ils ne nous écoutent pas, Avec eux, on se sent méprisé”
• Évelyne, “Moi, je me suis plus d’une fois sortie de cette réunion en pleurant”
• Paul, “Il faut répondre à mille demandes… et s’exécuter tout de suite, je n’ai plus le temps de faire mon travail normal.”
• Danielle, :”Que vaut mon travail ? À quoi sert-il si mon poste peut disparaitre aussi vite que celui de mon collègue ?
• François ingénieur informatique, quand il a invoqué à son patron la surcharge de travail et des horaires invraisemblables, il n’a reçu comme réponse “Mais tu es cadre !”
• Toujours François “On pédale comme des fous, on prend du travail chez soi et, parfois, on est obligé de bâcler la tâche. On est poursuivi par la peur de ne pas y arriver.”
• Denis, employé dans une grande surface, “J’ai montré des produits douteux à mon chef. Il me les a fait remettre sur les présentoirs… Les employés changent les dates… pour garder leur emploi”
  

Ce qui revient dans ce premier constat, c’est “trop de pression” et que tout concourt à une situation de stress au quotidien avec  :

• augmentation de la charge de travail ;
• horaires infernaux ;
• cadences qui s’accélèrent, rythme subi ;
• champs des interventions qui s’élargissent ;
• pas de temps d’intégrer les changements (source d’angoisse) ;
• sentiment de dévalorisation ;
• manque de considération ;
• sentiment d’insécurité (perte d’emploi)
• souffrance éthique
• atteintes physiques et psychiques

En 25 ans, notre environnement est bouleversé, mais rien ne semble bouger dans le vécu psychologique des personnes au travail. Les témoignages paraissent tellement contemporains à 2025.

À la suite de l’avis adopté le 14/04/2025 par le CESE “De la banalisation de la violence verbale au discours de haine. Décrypter, mieux agir pour restaurer le lien social”, je voulais, à mon tour, souligner le constat inquiétant de cette banalisation de la violence verbale dans l’entreprise. 

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La violence verbale au travail représente aujourd’hui un fléau dont la banalisation est aussi inquiétante que dangereuse.

Selon un sondage Ifop de 2024, 60% des victimes de micro-agressions estiment que cela impacte négativement leur bien-être, leur motivation et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Ce phénomène insidieux, qui se glisse dans les conversations quotidiennes et les interactions professionnelles, est devenu si commun qu’il passe parfois inaperçu, masqué derrière une prétendue « culture d’entreprise » ou des « relations de travail normales ». Pourtant, ses effets sont dévastateurs, tant pour les individus que pour les organisations. 

Les multiples visages de la violence verbale au travail

La violence verbale ne se limite pas aux insultes flagrantes. Elle prend des formes variées, plus ou moins subtiles, mais toujours nocives pour ceux qui en sont victimes.

1 – La violence verbale directe et agressive

C’est la forme la plus évidente : cris, hurlements, ton agressif, injonctions autoritaires, insultes. Cette violence frontale se caractérise par une intention claire de blesser, d’humilier ou d’intimider.

Elle peut se manifester lors de réunions tendues, de confrontations entre collègues ou dans des moments de stress intense. Selon l’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail (INRS), cette forme de violence contribue significativement à l’augmentation de l’absentéisme et aux troubles de la santé mentale.

Qui n’a pas vécu une dispute en pleine réunion d’équipe ?

Par exemple,  un manager qui manque d’écoute ou d’empathie,  qui perd patience et se met à hurler sur un collaborateur devant tous ses collègues.

La violence est flagrante, mais souvent minimisée par la suite par des phrases comme « c’est juste un coup de gueule » ou « il faut bien mettre la pression parfois ». Ou pire, il justifie sa colère agressive par le comportement inapproprié de son collaborateur.

2 – Le comportement passif-agressif

Plus sournois et donc plus difficile à identifier, le comportement passif-agressif se cache derrière une apparence de docilité. Ces personnes « recherchent constamment l’approbation » et « ne trouvent pas de sens à leur travail » (Stefan Falk). Elles semblent coopératives en surface, mais en fait, sabotent subtilement les projets ou les relations.

Comme l’explique Stefan Falk, expert en psychologie du travail, « le comportement passif-agressif détruit la valeur du travail et pollue l’environnement professionnel ». Ces individus sont particulièrement dangereux car ils agissent sous le radar, rendant difficile l’identification et la résolution du problème.

Identifier le comportement passif-agressif 

Le passif-agressif n’attaque jamais de front. Il préfère les détours, les non-dits, les silences lourds, les sarcasmes ou les promesses non tenues. Les signes à surveiller sont multiples :

• Retards répétés ou procrastination sur les tâches importantes
• Soupirs, regards au ciel, langage corporel d’évitement
• Sarcasmes, faux compliments, critiques masquées
• Acceptation apparente des consignes, mais résistance dans l’exécution
• Rumeurs, commérages, ou plaintes dans le dos des collègues
• Réponses monosyllabiques ou « oubli » d’informations clés

3 – Les micro-agressions et le dénigrement

Les micro-agressions constituent une forme de violence verbale particulièrement insidieuse. Il s’agit de remarques apparemment anodines, mais qui, par leur répétition et leur charge implicite, finissent par éroder l’estime de soi des victimes. Le dénigrement, les critiques infondées ou encore les commentaires méprisants entrent dans cette catégorie.

Ces petites piques quotidiennes, ces remarques désobligeantes sur le travail d’un collègue, ces plaisanteries douteuses, sont comme des gouttes d’eau qui creusent lentement le roc de la confiance en soi.

Des cas réels  de micro-agressions en entreprise

• Lors d’une réunion, Amélie, cadre, est systématiquement interrompue par ses collègues masculins, alors que ses homologues hommes peuvent s’exprimer sans être coupés. Ce phénomène, baptisé « manterrupting », est si courant qu’il en devient invisible pour beaucoup.

• Sophia propose une idée innovante en réunion. Elle est ignorée, mais quelques minutes plus tard, Thomas reformule la même idée et reçoit les éloges du patron. C’est le « bropropriating ». L’effacement des contributions féminines est une violence verbale subtile, mais destructrice.

• Michel, salarié homosexuel, subit des remarques intrusives de la part de son supérieur : « Alors, qui fait l’homme, qui fait la femme dans ton couple ? », « S’il te plaît, ne flash pas sur moi ! ». Ces « plaisanteries » répétées sont vécues comme une humiliation quotidienne, conduisant à l’isolement et à la détresse psychologique (source Welcome to the Jungle).

• Une collègue noire se voit qualifier de « trop agressive » lorsqu’elle s’affirme, là où un homme blanc serait simplement jugé assertif. Ce double standard, fondé sur des stéréotypes raciaux et de genre, est une micro-agression classique (source lacsq).

• Utiliser systématiquement le mauvais pronom pour une personne transgenre ou faire des suppositions sur l’orientation sexuelle d’un collègue en fonction de son apparence (source Koesia).

Cas réels de dénigrement

• Un salarié reçoit des critiques injustifiées et humiliantes de la part de son supérieur, en présence de ses collègues : « Tu es incapable, tu es nuisible et inutile, tu es nul ».

• Léa, stagiaire, encaisse régulièrement des remarques désobligeantes et humiliantes de sa responsable devant toute l’équipe. Elle finit par perdre confiance, se remet constamment en question et quitte son stage prématurément, brisée (source Welcome to the jungle).

• Julia, conductrice de bus, est accusée à tort d’une faute grave après avoir annoncé sa grossesse. Mise à l’écart, elle subit une pression constante, des reproches infondés et une surveillance excessive, jusqu’à l’effondrement psychologique (source Welcome to the jungle).

• Un salarié se voit retirer ses clés de bureau, exclu des réunions importantes, ou affecté à des tâches dévalorisantes sans rapport avec ses compétences, dans le but de l’humilier ou de l’inciter à la démission (source olysticworks).

• Les critiques publiques, les moqueries ou les reproches systématiques lors des réunions sont des techniques de discrédit qui visent à marginaliser la victime et à l’isoler du collectif.

4 – Les discours discriminatoires et haineux

Depuis plusieurs années, on observe « un glissement entre violence verbale – insultes, mépris, dénigrements, menaces… – et discours de haine – antisémitisme, racisme, homophobie, sexisme… ». Ces propos discriminatoires visent explicitement certaines caractéristiques des personnes, qu’il s’agisse de leur genre, origine, orientation sexuelle ou religion (CESE).

L’avis du Conseil économique social et environnemental (CESE) de février 2025 souligne que ces « discours de haine prennent même aujourd’hui pour cible de nouvelles figures : militantes ou militants écologistes, personne en situation de pauvreté, ou encore représentantes ou représentants associatifs de défense des droits humains ».

La violence verbale : un destructeur silencieux des organisations

Impact sur la santé mentale et physique des individus

La violence verbale engendre « un stress chronique, voire des syndromes de stress post-traumatique » (source Eurécia).

 

Selon la CESE, les conséquences ne sont pas uniquement psychologiques, mais également physiques : « symptômes physiques (douleurs, troubles du sommeil, de l’appétit ou de la digestion), émotionnels (angoisse, tristesse…), et intellectuels (perturbation de la concentration…) ».

Ces souffrances individuelles ne restent jamais confinées à la sphère personnelle. Elles débordent inévitablement sur la performance professionnelle et contaminent l’ambiance de travail. Comme un virus qui se propage, la souffrance d’un individu affecte progressivement l’ensemble du corps social de l’entreprise.

Dégradation du climat professionnel et de la productivité

Plus globalement, les violences verbales au travail influent sur la dynamique des équipes et la qualité du service rendu. La tension dans un environnement professionnel est palpable et contagieuse. L’entreprise devient alors un terrain miné, où chacun avance avec précaution, craignant d’être la prochaine cible.

Cette détérioration du climat de travail incite parfois les salariés à quitter leur emploi, générant du turnover et des coûts pour les entreprises, contraintes de recruter et former de nouveaux collaborateurs. Le coût économique de cette violence est donc bien réel, même s’il est rarement mesuré précisément par les organisations (source Eurécia).

L’effondrement de la confiance et de la cohésion d’équipe

La violence verbale agit comme un acide sur le lien social au sein de l’entreprise. La confiance, ciment essentiel de toute collaboration efficace, s’érode progressivement. Les équipes se fragmentent, les solidarités s’effritent, la communication devient superficielle et défensive.

Dans ce contexte, l’innovation et la créativité, qui nécessitent un environnement psychologiquement sécurisant où l’on peut prendre des risques sans craindre l’humiliation, deviennent impossibles. L’entreprise perd alors autant en efficacité immédiate qu’en sa capacité d’adaptation que d’évolution.

Comment inverser la tendance ?

Face à ce phénomène, plusieurs actions peuvent être envisagées selon le CESE :

1. Reconnaître et nommer le problème : Le CESE préconise de « produire davantage de données sur les violences verbales et les discours de haine » et propose même la création d’un « verbomètre », outil permettant « aux personnes de prendre conscience qu’elles sont victimes de violences verbales, d’en mesurer le niveau et d’être aidées ».

2. Former et sensibiliser : mettre en place des « campagnes de communication et de prévention sur les violences verbales et les discours de haine » et former les managers à détecter et à gérer ces situations.

3. Instaurer une culture de respect : L’employeur doit « s’inscrire dans une démarche de prévention, notamment des risques psychosociaux, en assurant la protection des travailleurs et en sécurisant les espaces de travail ».

4. Sanctionner les comportements inacceptables : Selon l’article L.1152-1 du Code du travail, « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral ». Les entreprises doivent mettre en place des procédures claires pour signaler et sanctionner ces comportements.

L’entreprise n’est pas seulement un lieu de production de biens ou de services, c’est aussi un espace social où se tissent des relations humaines complexes. La qualité de ces relations détermine non seulement le bien-être des individus mais aussi la performance collective. La violence verbale, en détruisant ces liens, compromet fondamentalement la mission même de l’organisation.

La lutte contre la violence verbale au travail n’est donc pas un luxe ou une préoccupation secondaire, mais bien un enjeu stratégique majeur pour toute entreprise qui souhaite prospérer durablement.

 

J’ai regardé récemment une vidéo sur youtube de la chaine Epok Time France qui m’a « un peu » déprimé.
« L’école est malade, l’Éducation nationale impose la bêtise et la nullité générale », une interview d’Aude Denizot, professeur agrégé en droit privé à l’université du Mans. Je suis alarmé car j’ai l’impression d’une dégradation générale, en France de l’intelligence, du savoir, de la créativité, de l’esprit critique etc.

À propos du savoir et de l’école

Voici un résumé de l’interview d’Aude Denizot, professeure agrégée en droit privé à l’université du Mans et auteure du livre « Pourquoi nos étudiants ne savent-ils plus écrire ?« 

Le constat

Aude Denizot constate une baisse alarmante du niveau des étudiants, particulièrement en français, depuis les années 2010[1]. Les problèmes incluent :

– Des difficultés à construire des phrases cohérentes ;
– Un vocabulaire très appauvri ;
– Des lacunes importantes en orthographe, grammaire et conjugaison ;
– Des problèmes de compréhension de textes simples.

Cette baisse de niveau touche toutes les disciplines, y compris les mathématiques et l’histoire [1]. Même les bons élèves sont affectés, bien que dans une moindre mesure.

Les causes

Selon Denizot, les causes principales sont :

– Des méthodes pédagogiques inefficaces imposées par l’Éducation nationale ;
– La simplification excessive des œuvres littéraires étudiées ;
– Le manque de formation et la faible rémunération des enseignants.

Elle critique vivement le système éducatif français, l’accusant de maintenir délibérément un faible niveau général [2]. Denizot dénonce également les inégalités croissantes et l’élitisme du système.

Le remède

Pour remédier à la situation, elle préconise :

– Un retour à des méthodes d’enseignement plus traditionnelles et efficaces
– Une meilleure formation et rémunération des enseignants
– Plus de liberté pédagogique pour les établissements et les enseignants

Denizot met en garde contre les conséquences à long terme de cette baisse de niveau sur les capacités intellectuelles et professionnelles des jeunes générations[1].

Citations:
[1] https://www.youtube.com/watch?v=Hgm7G_E5Zfs
[2] https://www.youtube.com/watch?v=Hgm7G_E5Zfs

 

Avec Milija Šimleša, Ph.D, sur todoskills.com, nous avons mis en ligne les résultats de l’enquête nationale 2025 sur les soft skills attendues chez les managers dans les entreprises françaises. Ce baromètre fait suite au baromètre de 2021 et 2023.
Pour ce troisième baromètre, nous avons introduit deux nouvelles soft skills,  « le sens de l’humour » et « l’humilité », portant notre référentiel à 50 soft skills.

Une enquête unique en France

Ce baromètre est unique en France et dans son principe, réalisé dans aucun autre pays.
En effet, c’est plus de 400 000 décideurs et RH qui ont été contactés avec près de 1400 répondants et 1041 réponses complètes.
C’est donc la seule étude, à ma connaissance, qui tient compte de la culture managériale française pour évaluer 50 compétences comportementales en entreprise.

En mars 2025,
– Y a-t-il une évolution dans les soft skills attendues, parmi les 50 proposées ?
– Comment le Top 12 a-t-il évolué depuis 2021 ?

Ils vous aideront à définir les compétences comportementales souhaitées chez vos managers.
Appuyez-vous sur le baromètre des soft skills 2025 de Todo skills pour comprendre et identifié les soft skills de vos managers.

Je vous laisse découvrir la liste des 12 soft skills les plus attendues sur le site de todoskills

Une étude fascinante publiée dans le Personality and Social Psychology Bulletin (2025) par Matteo Montecchi, Amy Selby et Friedrich M. Göt, vient de révéler des insights intéressants sur l’évolution des valeurs humaines tout au long de notre vie. En analysant les réponses de plus de 80 814 personnes, les chercheurs ont mis en lumière des tendances surprenantes et des dynamiques complexes qui façonnent nos priorités et nos aspirations à différentes étapes de notre existence. L’étude se base sur les valeurs selon le modèle psychologique de Schwartz ci-après.

Des valeurs qui changent avec l’âge

L’étude montre que nos valeurs ne restent pas figées. Elles évoluent de manière prévisible au fil des années. Par exemple, durant l’adolescence, nous accordons davantage d’importance à l’autonomie et à la croissance personnelle, tandis qu’à l’âge adulte, la sécurité et la stabilité deviennent des priorités. Ces changements reflètent les défis et les responsabilités propres à chaque période de la vie.

L’étude, résumée dans une infographie claire et accessible, identifie les valeurs qui ont tendance à gagner en importance, à diminuer ou à rester constantes. Vingt valeurs différentes ont été analysées.

Une hiérarchie des valeurs

Les chercheurs ont examiné trois niveaux de valeur : les valeurs de haut niveau (comme l’ouverture au changement ou la conservation), les valeurs de base (comme la réussite ou la tradition), et les nuances de valeur (des aspects plus spécifiques comme la curiosité ou le respect). Ils ont découvert que les nuances des valeurs contiennent beaucoup plus d’informations sur notre âge que les valeurs de haut niveau. Cela signifie que pour comprendre vraiment ce qui nous motive, il faut regarder au-delà des grandes catégories et s’intéresser aux détails.

Des outils prédictifs étonnants

En utilisant des modèles de machine learning, les scientifiques ont réussi à prédire l’âge des participants avec une précision surprenante. Plus les valeurs étaient spécifiques (nuances), plus les prédictions étaient exactes. Cela montre que nos valeurs ne sont pas seulement des idéaux abstraits, mais des indicateurs concrets de notre parcours de vie.

Des implications pour la société

Comprendre comment nos valeurs évoluent, peut avoir des applications pratiques, dans le domaine du marketing, de la psychologie ou même de la politique. Par exemple, cela pourrait aider à mieux cibler les messages ou à adapter les politiques publiques en fonction des priorités des différentes tranches d’âge.

Une invitation à la réflexion

Cette étude nous invite à réfléchir à nos propres valeurs et à la manière dont elles ont évolué au fil du temps. Elle nous rappelle également que derrière les grandes tendances, il y a des nuances qui nous rendent uniques.

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• Pour en savoir plus, consultez l’étude complète (lien vers l’étude).
  
• Lire aussi : Les leviers psychologiques jamais évaluées en recrutement

 

Participez au 3ᵉ Baromètre des Soft Skills attendus chez les managers en entreprise en France en 2025 !

Les soft skills ne sont plus une option dans le monde du travail d’aujourd’hui.
Ce sont de véritables leviers de performance et de cohésion, en particulier chez les managers, qui doivent savoir naviguer dans des environnements complexes, multiculturels et en constante évolution.

Pourquoi participer (lien de participation) ?

Votre contribution permettra de dresser un état des lieux des compétences comportementales les plus recherchées chez les managers en 2025.
Ce baromètre proposera des insights précieux pour les entreprises, les professionnels des RH, et les managers eux-mêmes, afin d’aligner leurs pratiques avec les attentes actuelles du marché.

Pourquoi les soft skills sont-elles cruciales ?

En 2025, les managers d’entreprise font face à une multitude de défis inédits, façonnés par des transformations technologiques, des attentes sociétales évolutives et un environnement économique incertain :

Gestion des équipes hybrides et du télétravail.
Intégration de l’intelligence artificielle (IA) et des technologies émergentes
Gestion de la diversité et de l’inclusion
Prévention des risques psychosociaux (RPS)
Transition écologique et responsabilité sociale
Gestion de la surinformation et de la désinformation
Maintenir la performance et la compétitivité des équipes
Et toujours, faire face aux injonctions paradoxales “business vs humain”.

Comment participer ?

Prenez 3 minutes pour partager votre point de vue via notre enquête.

Date limite : 07 février 2025

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Retrouvez les enquêtes 2020 et 2022 sur Todo skills

La méthode DISC est un outil populaire dans le monde professionnel, souvent utilisé pour améliorer la communication, la gestion des talents et la cohésion d’équipe. En catégorisant les individus selon quatre profils comportementaux (Dominance, Influence, Stabilité, Conformité), elle promet une meilleure compréhension des dynamiques interpersonnelles.

Cependant, malgré son succès commercial, le DISC est loin de faire l’unanimité dans la communauté scientifique.

Qu’est-ce que la méthode DISC ?

La méthode DISC repose sur les travaux de William Moulton Marston dans les années 1920. Elle classe les comportements humains en quatre grands profils :

• Dominance (D) : orienté vers les résultats, direct et souvent compétitif.
• Influence (I) : centré sur l’interaction sociale, enthousiaste et persuasif.
• Stabilité (S) : orienté vers la coopération, la fiabilité et la patience.
• Conformité (C) : rigoureux, méthodique et soucieux du respect des règles.

Cette catégorisation simple rend le DISC attractif pour les entreprises cherchant à simplifier la compréhension des comportements humains. Je reste convaincu que chercher à simplifier la complexité d’une personne, c’est le réduire à une caricature. L’autre danger, et on le verra, c’est qu’après un atelier en collectif en entreprise, cette personne sera étiquetée dans sa couleur et sera perçue par les autres sans subtilité. Je le sais, je l’ai vécu à une certaine époque de ma vie.

Les limites majeures de la méthode DISC

1. L’absence de validation scientifique

Un des principaux problèmes du DISC réside dans son manque de bases scientifiques solides. Bien qu’il soit largement commercialisé, aucune étude empirique publiée dans une revue scientifique à comité de lecture n’a validé cette méthode.

La seule étude à ce jour est celle réalisée par Everything DISC, filiale du groupe Wiley, principal acteur commercialisant cet outil. Or, cette étude souffre d’un grave conflit d’intérêt et n’a pas été soumise à une évaluation indépendante par des pairs.

En revanche, des recherches plus rigoureuses, comme celle du Cornelius J. König et du Prof. Dr. Bernd Marcus (voir en fin d’article), ont conclu à l’absence de validité psychométrique des questionnaires DISC. Ces études montrent que les résultats fournis par cet outil ne reposent pas sur des bases fiables, ce qui en limite considérablement l’utilité.

2. Un biais évident : l’effet Barnum

Le DISC est également critiqué pour son effet Barnum, une tendance à fournir des descriptions générales qui semblent spécifiques, mais qui pourraient s’appliquer à n’importe qui. C’est ce qui se passe avec l’astrologie, le MBTI, l’ennéagramme ou autre Design humain.

Par exemple, un profil DISC pourrait décrire un individu en ces termes : 

L’effet Barnum pour toutes les couleurs

• « Vous avez parfois l’impression que vos compétences ne sont pas reconnues à leur juste valeur. »

• « Vous êtes une personne capable de grandes choses, mais vous avez parfois tendance à douter de vous-même. »

L’effet Barnum pour les rouges – dominants

• « Vous aimez prendre des décisions rapidement, mais vous êtes également attentif aux détails importants. »

• « Vous aimez relever des défis, et vous pouvez être frustré lorsque les choses ne vont pas assez vite. »

• « Vous êtes une personne orientée vers les résultats, mais vous savez aussi quand faire preuve de diplomatie. » (un petit peu de vert, ça fait pas de mal !)

L’effet Barnum pour les jaunes – inluents

• « Vous avez un talent naturel pour motiver les autres et établir des relations solides, mais vous appréciez aussi qu’on reconnaisse votre contribution. »

• « Vous apportez souvent de l’énergie et de l’enthousiasme à votre environnement, au risque de vous disperser. »

L’effet Barnum pour les verts – stables

• « Vous êtes une personne fiable et loyale, cependant vous appréciez aussi qu’on respecte votre rythme. »

• « Vous privilégiez l’harmonie dans vos relations, ce qui ne vous empêche pas de savoir aussi poser des limites si nécessaire.”

L’effet Barnum pour les bleus – conformes

• « Vous êtes attentif aux détails et veillez à ce que les choses soient bien faites, mais vous savez quand faire preuve de flexibilité. »

• « Vous aimez analyser les situations avant de prendre des décisions, tout en étant capable de vous adapter rapidement. »

Pourquoi ces descriptions fonctionnent-elles ?

• Effet de double validation : les affirmations incluent souvent des traits opposés (ex. : ambitieux mais prudent), ce qui augmente les chances que le lecteur s’y reconnaisse.
• Effet de flatterie implicite : les descriptions sont généralement positives, ce qui les rend encore plus acceptables.
• Description universelle : elles évoquent des sentiments ou des expériences communes que la majorité des personnes ont déjà vécues ou exige à minima. L’exemple flagrant : “Besoin d’être respecté” mais qui apprécie l’irrespect envers soi ?!

Ces affirmations paraissent personnalisées, cependant elles sont suffisamment vagues pour convenir à presque tout le monde. Cet effet Barnum peut tromper les utilisateurs en leur donnant l’illusion d’une analyse approfondie alors qu’il s’agit d’une simple généralisation.

Pourquoi le DISC reste populaire malgré ses limites ?

Simplicité et accessibilité

Le DISC séduit par sa facilité d’utilisation et ses résultats rapidement exploitables. Sa catégorisation en profils de couleurs distincts simplifie la communication des résultats, même si elle manque de nuance.

Une forte promotion commerciale

Le succès du DISC s’explique également par les efforts marketing massifs des entreprises qui le commercialisent. Ces dernières mettent souvent en avant des témoignages positifs ou des études internes (non validées scientifiquement) pour renforcer sa crédibilité. Ces entreprises exploitent la preuve sociale (croyance) plutôt que la preuve scientifique pour vendre. La frontière entre les sciences et les pseudosciences est très vague pour le grand publique et les entreprises.

Quelles sont les alternatives au DISC ?

Les entreprises gagneraient à privilégier des outils validés par la communauté scientifique, pour le recrutement, comme :

• Le Big Five : Ce modèle psychométrique, largement reconnu, repose sur cinq grands traits de personnalité (Ouverture, Conscienciosité, Extraversion, Agréabilité, Neuroticisme). Il est scientifiquement éprouvé et offre une analyse beaucoup plus précise.
• Ou faire appel à des entreprises comme Central Test qui propose des tests de personnalité validés par la méthode scientifique.

Les entreprises devraient animer leur team building à partir d’outil incitant à la réflexion, au questionnement plutôt qu’à l’interprétation simpliste et réductrice (étiquetage) comme le DISC ou le MBTI.

Voici quelques exemples qui ouvrent plutôt qu’ils n’enferment, respectueuse de la complexité humaine : 

• Ateliers de photo-langage : elle favorise la réflexion sur soi, la communication et les dynamiques de groupe, sans prétendre catégoriser les individus de manière réductrice.
• Techniques à base de listes d’inventaires sous forme de matrice ou de cartes : ces approches questionnent en profondeur sur sa vision du monde matérialisée par un verbatim signifiant autour de ses croyances, ses convictions, ses besoins, ses valeurs, ces forces, ses compétences etc. C’est ce que je privilégie chez Flux positif ( comme par exemple dans l’alternative au bilan de compétence avec le Design de carrière).

Conseils pour une utilisation responsable

1. Ne pas considérer le DISC comme une vérité absolue
   Utilisez le DISC comme un outil pour engager des discussions sur les comportements, mais jamais pour aider pour prendre des décisions importantes.
   Cela serait discriminatoire et risqué pour le collectif de le faire lors d’un recrutement, une réorganisation, une constitution d’équipe ou un choix de responsable.
2. Former les managers à une approche nuancée
   Une mauvaise interprétation des profils DISC peut créer des stéréotypes et nuire aux relations professionnelles. Assurez-vous que les animateurs ou consultants expliquent clairement les limites de l’outil.Dans la réalité, une fois les consultants partis, la simplicité de l’outil amène toutes les personnes à stéréotyper son entourage et les réduire aux comportements attendus par les profils de couleurs.
3. Préférer des approches validées
   Pour des interventions efficaces, privilégiez des outils reconnus par la science, comme le Big Five, ou des méthodes créatives et empiriques favorisant une réflexion profonde et individualisée.J’ai été formé aux styles sociaux de la communication persuasive d’Open’Act, une méthode DISC qui ne veut pas dire son nom. J’ai abandonné très rapidement cette méthode pseudoscientifique, après avoir commandé le livre d’Osgood aux USA. J’ai découvert que la recherche d’Osgood sur la communication efficace avait été détournée et interprétée de manière fallacieuse. J’en ai conclu que la justification de la méthode des styles sociaux était aussi venteuse que celle du DISC.

Pour terminé, la méthode DISC est un outil juste séduisant et limité.

La méthode DISC, malgré sa simplicité et sa popularité, souffre d’un manque de rigueur scientifique et de nombreux biais. Pour des analyses comportementales fiables, il est essentiel de privilégier des outils validés par la recherche, comme le Big Five, ou des techniques favorisant une réflexion véritablement constructive.

Les entreprises, en misant sur des approches établies sur des outils empiriques ou des tests reconnus par la communauté scientifique, peuvent réellement améliorer la cohésion d’équipe et la gestion des talents.

Quelques sources complémentaires :
En savoir plus sur

• L’Effet Barnum
• La communication efficace d’Osgood

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Pour aller plus loin sur l’étude de König et Marcus:

L’étude est une TBS-TK Rezension (une évaluation selon le système de test du Diagnostik- und Testkuratorium) intitulée Persolog Persönlichkeits-Profil, rédigée par le Prof. Dr. Cornelius J. König de l’Université de la Sarre et le Prof. Dr. Bernd Marcus de l’Université de Hagen. Cette évaluation a été publiée dans le numéro de juillet 2013 de la revue Psychologische Rundschau.

Le Persolog Persönlichkeits-Profil est la version allemande du modèle DISC.
Dans leur évaluation, König et Marcus soulignent plusieurs points critiques concernant la rigueur psychométrique de cet outil :

• Objectivité : Bien que des directives détaillées soient fournies pour l’administration du test, l’instruction manque de précision quant au contexte spécifique auquel les participants doivent se référer lors de l’évaluation, ce qui peut affecter la comparabilité des résultats.
• Fiabilité (Reliabilité) : Les données de fiabilité rapportées proviennent principalement de versions normatives du test, alors que la version actuelle utilise un format ipsatif. Cette incohérence rend difficile l’évaluation précise de la fiabilité du test.
• Validité : Les preuves de validité sont limitées et reposent sur des études utilisant des formats de réponse différents. De plus, il manque des validations empiriques concernant la pertinence pratique du test, notamment pour sa capacité à prédire des critères professionnels pertinents.

En conclusion, König et Marcus mettent en évidence des préoccupations quant à la rigueur psychométrique du Persolog Persönlichkeits-Profil, suggérant que des recherches supplémentaires sont nécessaires pour confirmer sa validité et sa fiabilité dans des contextes appliqués.

Ces leviers ;

• motivent l’action;
• guident les choix et les décisions;
• dirigent l’attention;
• et modulent les émotions.

En effet, le recruteur va privilégier les compétences (hard skills et soft skills) et rarement évaluer de manière directe et intentionnelle ces leviers fondamentaux.

Quels sont-ils ? Qu’est-ce qui motive réellement vos collaborateurs ?

Pour répondre à cette question, il est essentiel d’aborder les VALEURS HUMAINES, ces principes universels qui guident les choix, les comportements et facilitent l’engagement.
Je suis convaincu que l’identification des valeurs chez la personne est une étape clé, tant dans le recrutement que dans le management.

Les valeurs humaines sont des croyances universelles qui structurent l’identité de la personne. C’est sa vision du monde et elle doit être respecté sous peine de malentendus, de conflits et de souffrance.

Pourquoi sont-ils important à identifier ?

1️⃣ Les valeurs révèlent les motivations profondes.
Chaque individu est guidé par un système de valeurs unique. Par exemple, certains recherchent la sécurité et la stabilité, tandis que d’autres privilégient l’ouverture au changement ou l’accomplissement personnel. Connaître ces priorités permet de comprendre ce qui motive véritablement vos collaborateurs.

2️⃣ Aligner valeurs individuelles et culture d’entreprise.
Une organisation qui intègre les valeurs de ses collaborateurs dans ses pratiques de recrutement, peut anticiper les comportements de la personne devant des situations professionnelles identifiées. Ainsi, le recruteur peut anticiper la compatibilité de la personne avec la culture de l’entreprise. Un salarié aligné sur les valeurs de l’entreprise sera plus motivé et adoptera un comportement naturellement en phase avec les objectifs du collectif.

3️⃣ Créer un environnement éthique et cohérent.
Les valeurs partagées favorisent un climat de confiance et d’authenticité. Elles guident les décisions, renforcent les relations interpersonnelles et contribuent à prévenir ou résoudre les conflits de manière constructive.

Comment mettre cela en pratique ?

• Lors du recrutement, intégrez des outils d’évaluation des valeurs pour identifier les alignements avec votre organisation. (dans un prochain post, je vous partagerai mes cartes “valeurs humaines”)
• En management, co-construisez des objectifs professionnels en tenant compte des valeurs de la personne, car elles motivent l’action et facilitent les initiatives attendues.
• Au quotidien, les valeurs sont les clés de compréhension des comportements et de l’intensité émotionnelle associée. Identifier les valeurs importantes chez son interlocuteur permet d’améliorer considérablement la communication inter-relationnelle.

 En identifiant et en respectant les valeurs de chacun, le collectif devient un écosystème où chacun reste en cohérence avec son système de valeur et contribue à une vision commune.

Jeu de cartes des 19 valeurs créé par flux positif pour identifier les valeurs des personnes. Elles ont été réalisées à partir des découvertes de S.Schwartz (2012)

 

Le développement personnel n’existe pas

C’est une illusion, un mirage que nous poursuivons à travers des livres, des séminaires, des promesses de changement.

Qu’est-ce que ce concept, sinon une injonction de plus, à devenir autre que ce que nous sommes ? Il y en a même qui « travaille » à être une meilleure version d’eux-même : tout un programme !

Nous cherchons à nous améliorer comme on polit une statue, croyant qu’à force de poncer, nous finirons par supprimer les défauts et révéler un chef-d’œuvre.

Pourtant, ce n’est pas dans la perfection que réside l’harmonie, mais dans l’acceptation de nos failles et la reconnaissance de nos forces. Dans l’acceptation d’un équilibre.

Ce n’est pas en accumulant les méthodes de mieux-être que nous trouverons la paix, mais en détectant les signaux faibles de nos contradictions, en faisant face à nos incohérences, et en les embrassant.

Si nous ne prenons pas soin de notre cohérence cognitive, si nous refusons de regarder notre chaos en face, nous restons des étrangers à nous-mêmes. C’est une évidence, peu de personnes se connaissent vraiment.

Nous ne devons pas chercher à devenir quelqu’un de mieux mais quelqu’un d’authentique, être soi, tout simplement.

Un être en paix n’est pas un être parfait. C’est un être qui accepte d’être incomplet, vulnérable, humain. Puis, de reconnaitre ses talents et de les exploiter pleinement.

Le véritable développement personnel ne consiste pas à devenir meilleur, mais à devenir sincère avec soi. À trouver cet équilibre fragile entre ses désirs, ses pensées et ses actions pour enfin cesser de chercher à être une meilleure version de soi-même. Et, ce n’est ni dans les livres, ni dans des séminaires ésotériques que vous révélerez.

Alors, si le développement personnel n’existe pas, peut-être que la quête de la cohérence, elle, mérite d’exister. La quête de cohérence, c’est apprendre sur soi, mettre des mots sur qui vous êtes, sans refus, dans l’acceptation.

Et vous, avez-vous déjà fait la paix avec vos contradictions ?

Sinon, contactez-moi