Voici deux livres que tout semble opposé, mais qui dans les faits, tentent de donner des solutions pour améliorer le bien-être psychologique au travail.

• Maltraitance au travail de Marie Romanens – 2001
• Psychologie de la bientraitance professionnelle de Jean-Luc Bernaud, Pascale Desrumaux et Dominique Guédon – 2025

Cette semaine, je commencerai par ce qui ne fait pas du bien “Maltraitance au travail” de Marie Romanens.

Chapitre 1

J’ai relevé des verbatims où vous vous reconnaitrez peut-être : 

• Anne-Marie, DRH : “je fais environ soixante heures par semaine, ça me bouffe complètement”
• Toujours Anne-Marie :” Du matin au soir, je suis en souffrance. Je suis la seule à me sentir coupable… Il ne faut pas critiquer ce qui se fait au dessus de soi.”
• Micheline, “Dimanche dernier, j’ai travaillé de 10h à 19h pour rattraper mon retard”
• Danielle, “Ils ne nous écoutent pas, Avec eux, on se sent méprisé”
• Évelyne, “Moi, je me suis plus d’une fois sortie de cette réunion en pleurant”
• Paul, “Il faut répondre à mille demandes… et s’exécuter tout de suite, je n’ai plus le temps de faire mon travail normal.”
• Danielle, :”Que vaut mon travail ? À quoi sert-il si mon poste peut disparaitre aussi vite que celui de mon collègue ?
• François ingénieur informatique, quand il a invoqué à son patron la surcharge de travail et des horaires invraisemblables, il n’a reçu comme réponse “Mais tu es cadre !”
• Toujours François “On pédale comme des fous, on prend du travail chez soi et, parfois, on est obligé de bâcler la tâche. On est poursuivi par la peur de ne pas y arriver.”
• Denis, employé dans une grande surface, “J’ai montré des produits douteux à mon chef. Il me les a fait remettre sur les présentoirs… Les employés changent les dates… pour garder leur emploi”
  

Ce qui revient dans ce premier constat, c’est “trop de pression” et que tout concourt à une situation de stress au quotidien avec  :

• augmentation de la charge de travail ;
• horaires infernaux ;
• cadences qui s’accélèrent, rythme subi ;
• champs des interventions qui s’élargissent ;
• pas de temps d’intégrer les changements (source d’angoisse) ;
• sentiment de dévalorisation ;
• manque de considération ;
• sentiment d’insécurité (perte d’emploi)
• souffrance éthique
• atteintes physiques et psychiques

En 25 ans, notre environnement est bouleversé, mais rien ne semble bouger dans le vécu psychologique des personnes au travail. Les témoignages paraissent tellement contemporains à 2025.

À la suite de l’avis adopté le 14/04/2025 par le CESE “De la banalisation de la violence verbale au discours de haine. Décrypter, mieux agir pour restaurer le lien social”, je voulais, à mon tour, souligner le constat inquiétant de cette banalisation de la violence verbale dans l’entreprise. 

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La violence verbale au travail représente aujourd’hui un fléau dont la banalisation est aussi inquiétante que dangereuse.

Selon un sondage Ifop de 2024, 60% des victimes de micro-agressions estiment que cela impacte négativement leur bien-être, leur motivation et leur sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Ce phénomène insidieux, qui se glisse dans les conversations quotidiennes et les interactions professionnelles, est devenu si commun qu’il passe parfois inaperçu, masqué derrière une prétendue « culture d’entreprise » ou des « relations de travail normales ». Pourtant, ses effets sont dévastateurs, tant pour les individus que pour les organisations. 

Les multiples visages de la violence verbale au travail

La violence verbale ne se limite pas aux insultes flagrantes. Elle prend des formes variées, plus ou moins subtiles, mais toujours nocives pour ceux qui en sont victimes.

1 – La violence verbale directe et agressive

C’est la forme la plus évidente : cris, hurlements, ton agressif, injonctions autoritaires, insultes. Cette violence frontale se caractérise par une intention claire de blesser, d’humilier ou d’intimider.

Elle peut se manifester lors de réunions tendues, de confrontations entre collègues ou dans des moments de stress intense. Selon l’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents du travail (INRS), cette forme de violence contribue significativement à l’augmentation de l’absentéisme et aux troubles de la santé mentale.

Qui n’a pas vécu une dispute en pleine réunion d’équipe ?

Par exemple,  un manager qui manque d’écoute ou d’empathie,  qui perd patience et se met à hurler sur un collaborateur devant tous ses collègues.

La violence est flagrante, mais souvent minimisée par la suite par des phrases comme « c’est juste un coup de gueule » ou « il faut bien mettre la pression parfois ». Ou pire, il justifie sa colère agressive par le comportement inapproprié de son collaborateur.

2 – Le comportement passif-agressif

Plus sournois et donc plus difficile à identifier, le comportement passif-agressif se cache derrière une apparence de docilité. Ces personnes « recherchent constamment l’approbation » et « ne trouvent pas de sens à leur travail » (Stefan Falk). Elles semblent coopératives en surface, mais en fait, sabotent subtilement les projets ou les relations.

Comme l’explique Stefan Falk, expert en psychologie du travail, « le comportement passif-agressif détruit la valeur du travail et pollue l’environnement professionnel ». Ces individus sont particulièrement dangereux car ils agissent sous le radar, rendant difficile l’identification et la résolution du problème.

Identifier le comportement passif-agressif 

Le passif-agressif n’attaque jamais de front. Il préfère les détours, les non-dits, les silences lourds, les sarcasmes ou les promesses non tenues. Les signes à surveiller sont multiples :

• Retards répétés ou procrastination sur les tâches importantes
• Soupirs, regards au ciel, langage corporel d’évitement
• Sarcasmes, faux compliments, critiques masquées
• Acceptation apparente des consignes, mais résistance dans l’exécution
• Rumeurs, commérages, ou plaintes dans le dos des collègues
• Réponses monosyllabiques ou « oubli » d’informations clés

3 – Les micro-agressions et le dénigrement

Les micro-agressions constituent une forme de violence verbale particulièrement insidieuse. Il s’agit de remarques apparemment anodines, mais qui, par leur répétition et leur charge implicite, finissent par éroder l’estime de soi des victimes. Le dénigrement, les critiques infondées ou encore les commentaires méprisants entrent dans cette catégorie.

Ces petites piques quotidiennes, ces remarques désobligeantes sur le travail d’un collègue, ces plaisanteries douteuses, sont comme des gouttes d’eau qui creusent lentement le roc de la confiance en soi.

Des cas réels  de micro-agressions en entreprise

• Lors d’une réunion, Amélie, cadre, est systématiquement interrompue par ses collègues masculins, alors que ses homologues hommes peuvent s’exprimer sans être coupés. Ce phénomène, baptisé « manterrupting », est si courant qu’il en devient invisible pour beaucoup.

• Sophia propose une idée innovante en réunion. Elle est ignorée, mais quelques minutes plus tard, Thomas reformule la même idée et reçoit les éloges du patron. C’est le « bropropriating ». L’effacement des contributions féminines est une violence verbale subtile, mais destructrice.

• Michel, salarié homosexuel, subit des remarques intrusives de la part de son supérieur : « Alors, qui fait l’homme, qui fait la femme dans ton couple ? », « S’il te plaît, ne flash pas sur moi ! ». Ces « plaisanteries » répétées sont vécues comme une humiliation quotidienne, conduisant à l’isolement et à la détresse psychologique (source Welcome to the Jungle).

• Une collègue noire se voit qualifier de « trop agressive » lorsqu’elle s’affirme, là où un homme blanc serait simplement jugé assertif. Ce double standard, fondé sur des stéréotypes raciaux et de genre, est une micro-agression classique (source lacsq).

• Utiliser systématiquement le mauvais pronom pour une personne transgenre ou faire des suppositions sur l’orientation sexuelle d’un collègue en fonction de son apparence (source Koesia).

Cas réels de dénigrement

• Un salarié reçoit des critiques injustifiées et humiliantes de la part de son supérieur, en présence de ses collègues : « Tu es incapable, tu es nuisible et inutile, tu es nul ».

• Léa, stagiaire, encaisse régulièrement des remarques désobligeantes et humiliantes de sa responsable devant toute l’équipe. Elle finit par perdre confiance, se remet constamment en question et quitte son stage prématurément, brisée (source Welcome to the jungle).

• Julia, conductrice de bus, est accusée à tort d’une faute grave après avoir annoncé sa grossesse. Mise à l’écart, elle subit une pression constante, des reproches infondés et une surveillance excessive, jusqu’à l’effondrement psychologique (source Welcome to the jungle).

• Un salarié se voit retirer ses clés de bureau, exclu des réunions importantes, ou affecté à des tâches dévalorisantes sans rapport avec ses compétences, dans le but de l’humilier ou de l’inciter à la démission (source olysticworks).

• Les critiques publiques, les moqueries ou les reproches systématiques lors des réunions sont des techniques de discrédit qui visent à marginaliser la victime et à l’isoler du collectif.

4 – Les discours discriminatoires et haineux

Depuis plusieurs années, on observe « un glissement entre violence verbale – insultes, mépris, dénigrements, menaces… – et discours de haine – antisémitisme, racisme, homophobie, sexisme… ». Ces propos discriminatoires visent explicitement certaines caractéristiques des personnes, qu’il s’agisse de leur genre, origine, orientation sexuelle ou religion (CESE).

L’avis du Conseil économique social et environnemental (CESE) de février 2025 souligne que ces « discours de haine prennent même aujourd’hui pour cible de nouvelles figures : militantes ou militants écologistes, personne en situation de pauvreté, ou encore représentantes ou représentants associatifs de défense des droits humains ».

La violence verbale : un destructeur silencieux des organisations

Impact sur la santé mentale et physique des individus

La violence verbale engendre « un stress chronique, voire des syndromes de stress post-traumatique » (source Eurécia).

 

Selon la CESE, les conséquences ne sont pas uniquement psychologiques, mais également physiques : « symptômes physiques (douleurs, troubles du sommeil, de l’appétit ou de la digestion), émotionnels (angoisse, tristesse…), et intellectuels (perturbation de la concentration…) ».

Ces souffrances individuelles ne restent jamais confinées à la sphère personnelle. Elles débordent inévitablement sur la performance professionnelle et contaminent l’ambiance de travail. Comme un virus qui se propage, la souffrance d’un individu affecte progressivement l’ensemble du corps social de l’entreprise.

Dégradation du climat professionnel et de la productivité

Plus globalement, les violences verbales au travail influent sur la dynamique des équipes et la qualité du service rendu. La tension dans un environnement professionnel est palpable et contagieuse. L’entreprise devient alors un terrain miné, où chacun avance avec précaution, craignant d’être la prochaine cible.

Cette détérioration du climat de travail incite parfois les salariés à quitter leur emploi, générant du turnover et des coûts pour les entreprises, contraintes de recruter et former de nouveaux collaborateurs. Le coût économique de cette violence est donc bien réel, même s’il est rarement mesuré précisément par les organisations (source Eurécia).

L’effondrement de la confiance et de la cohésion d’équipe

La violence verbale agit comme un acide sur le lien social au sein de l’entreprise. La confiance, ciment essentiel de toute collaboration efficace, s’érode progressivement. Les équipes se fragmentent, les solidarités s’effritent, la communication devient superficielle et défensive.

Dans ce contexte, l’innovation et la créativité, qui nécessitent un environnement psychologiquement sécurisant où l’on peut prendre des risques sans craindre l’humiliation, deviennent impossibles. L’entreprise perd alors autant en efficacité immédiate qu’en sa capacité d’adaptation que d’évolution.

Comment inverser la tendance ?

Face à ce phénomène, plusieurs actions peuvent être envisagées selon le CESE :

1. Reconnaître et nommer le problème : Le CESE préconise de « produire davantage de données sur les violences verbales et les discours de haine » et propose même la création d’un « verbomètre », outil permettant « aux personnes de prendre conscience qu’elles sont victimes de violences verbales, d’en mesurer le niveau et d’être aidées ».

2. Former et sensibiliser : mettre en place des « campagnes de communication et de prévention sur les violences verbales et les discours de haine » et former les managers à détecter et à gérer ces situations.

3. Instaurer une culture de respect : L’employeur doit « s’inscrire dans une démarche de prévention, notamment des risques psychosociaux, en assurant la protection des travailleurs et en sécurisant les espaces de travail ».

4. Sanctionner les comportements inacceptables : Selon l’article L.1152-1 du Code du travail, « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral ». Les entreprises doivent mettre en place des procédures claires pour signaler et sanctionner ces comportements.

L’entreprise n’est pas seulement un lieu de production de biens ou de services, c’est aussi un espace social où se tissent des relations humaines complexes. La qualité de ces relations détermine non seulement le bien-être des individus mais aussi la performance collective. La violence verbale, en détruisant ces liens, compromet fondamentalement la mission même de l’organisation.

La lutte contre la violence verbale au travail n’est donc pas un luxe ou une préoccupation secondaire, mais bien un enjeu stratégique majeur pour toute entreprise qui souhaite prospérer durablement.